MEMBER

—— 企業(yè)成員 ——

幾十年來，公司延長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)鏈條，向經(jīng)營(yíng)的前端、后端發(fā)展，組建了多個(gè)子公司

形成了從中藥材種植到藥品銷售為一體的經(jīng)營(yíng)格局。好護(hù)士一直努力為人們提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

LEADERSHIP

—— 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) ——

原桓仁中藥廠是一個(gè)有近千名職工的國(guó)有企業(yè)，曾經(jīng)有過輝煌的歷史，由于管理體制多次變更等種種原因，企業(yè)幾經(jīng)波折，陷入發(fā)展的困境。到1999年6月，企業(yè)生產(chǎn)已處于半停滯狀態(tài)，企業(yè)負(fù)債8610萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為122％，欠稅968萬(wàn)元，虧損333萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)倒閉。

上任伊始，鄭繼宇通過深入細(xì)致的調(diào)查研究,摸清了企業(yè)面臨的根本問題：一是人員思想混亂，矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，問題糾纏不清；二是銷售人員長(zhǎng)期拖欠、占用貨款問題突出，嚴(yán)重影響生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)；三是市場(chǎng)上假冒本廠的產(chǎn)品太多，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的形象和聲譽(yù)；四是體制機(jī)制上的弊端造成的"大鍋飯"、"鐵飯碗"等問題嚴(yán)重束縛企業(yè)的發(fā)展。找到了"癥結(jié)"所在，他采取了一系列振興企業(yè)的措施。

建設(shè)一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)班子，是解決一切問題的核心和關(guān)鍵。在鄭繼宇的請(qǐng)求下，桓仁滿族自治縣縣委、縣政府重新調(diào)整組建了廠領(lǐng)導(dǎo)班子。他帶領(lǐng)新班子成員分兵把口，明責(zé)授權(quán)，逐一解決存在的問題。

整頓銷售隊(duì)伍。鄭繼宇采取強(qiáng)有力的管理和法制等手段，重點(diǎn)解決銷售人員長(zhǎng)期拖欠占用貨款、嚴(yán)重影響生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)問題，處分、解聘、開除違紀(jì)違規(guī)銷售人員30多人，其中追究刑事責(zé)任9人，占原廠銷售人員的近一半，清回占欠貨款1000多萬(wàn)元。重新組建銷售公司，招聘培訓(xùn)銷售人員，改革銷售管理體制和制度，變"銷售大包干"為"計(jì)劃預(yù)算管理"，強(qiáng)化約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，建設(shè)高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍。整頓市場(chǎng)秩序。鄭繼宇帶領(lǐng)有關(guān)人員南征北戰(zhàn)，不辭辛苦，嚴(yán)厲打擊假冒本廠產(chǎn)品、損害企業(yè)形象和聲譽(yù)的行為。到1999年底，企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1553萬(wàn)元，比1999年6月接手時(shí)增長(zhǎng)67％，銷售收入1452萬(wàn)元，比1999年6月接手時(shí)增長(zhǎng)332％，上繳稅金121萬(wàn)元，邁出了起死回生的一步。

體制機(jī)制上的弊端所造成的冗員過多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下、管理落后等問題是束縛企業(yè)發(fā)展的根本癥結(jié)所在。為消除職工對(duì)改制的顧慮，統(tǒng)一對(duì)企業(yè)改制重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，鄭繼宇帶領(lǐng)班子成員逐個(gè)車間召開會(huì)議，與職工進(jìn)行面對(duì)面的討論、談心，回答職工提出的問題，做耐心細(xì)致的思想工作。經(jīng)過兩個(gè)多月的艱苦細(xì)致工作，終于取得了絕大多數(shù)職工的支持。改制方案經(jīng)全體職工大會(huì)討論通過，并得到縣委、縣政府的批準(zhǔn)。1999年12月1日，國(guó)有控股51％、高層管理人員和員工控股49％的遼寧省桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司正式組建，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的發(fā)展階段。挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)發(fā)展積蓄力量

新公司組建以后，繼續(xù)在原中藥廠廠址運(yùn)營(yíng)，暴露出束縛企業(yè)發(fā)展的種種弊端：場(chǎng)地面積窄小，發(fā)展受到限制；設(shè)備陳舊落后，技術(shù)改造跟不上。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，鄭繼宇提出將公司搬遷至渾江北岸原桓仁第二制藥廠（該廠隸屬桓仁中藥廠，組建公司時(shí)以國(guó)有股凈資產(chǎn)形式劃歸新公司）廠址。

但是，這個(gè)建議卻遇到了很大阻力，公司董事會(huì)幾次討論都沒有通過。鄭繼宇堅(jiān)信，搬遷后企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇要大于風(fēng)險(xiǎn)，成功的概率高于失敗。他一方面不厭其煩地反復(fù)向大家講解搬遷的好處，一方面向縣委、縣政府請(qǐng)求支持�？h委、縣政府在了解情況后，表示支持鄭繼宇的搬遷計(jì)劃，并答應(yīng)借款300萬(wàn)元支持搬遷。鄭繼宇隨即召開董事會(huì)，以國(guó)有股出資代表人、個(gè)人股大股東和董事長(zhǎng)的身份力排眾議，拍板決定實(shí)施企業(yè)搬遷。新廠區(qū)占地面積20.3萬(wàn)平方米，擴(kuò)大了3.12倍；建筑面積4.1萬(wàn)平方米，擴(kuò)大了2.73倍，給企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。

在實(shí)施搬遷的同時(shí)，鄭繼宇決定同步實(shí)施園區(qū)建設(shè)、技術(shù)改造和GMP認(rèn)證三大工程，以提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。GMP認(rèn)證是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的"藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范"，由國(guó)家藥品監(jiān)督管理局組織檢查驗(yàn)收，標(biāo)準(zhǔn)很高。通過GMP認(rèn)證，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)大大增強(qiáng)，從而獲得新的發(fā)展機(jī)遇。在資金嚴(yán)重短缺的情況下，鄭繼宇通過各級(jí)黨委和政府的大力支持，爭(zhēng)取到省技術(shù)改造資金1500萬(wàn)元、銀行貸款500萬(wàn)元，保證了認(rèn)證工作的資金投入。2001年10月25日，桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司通過了國(guó)家GMP認(rèn)證檢查團(tuán)驗(yàn)收，成為我省第一家通過GMP認(rèn)證的中藥制藥企業(yè)；2002年，通過了國(guó)家藥監(jiān)局藥品包裝用材料和容器SDA注冊(cè)認(rèn)證；2003年，通過了國(guó)家藥監(jiān)局藥材種植GAP標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)自我求索企業(yè)治本之策。

企業(yè)第一次轉(zhuǎn)制以后，經(jīng)過一年的運(yùn)行，體制機(jī)制與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的弊端再次凸現(xiàn)出來：產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)缺乏自主權(quán)；債務(wù)鏈沉重，發(fā)展資金嚴(yán)重短缺；用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分配制度不活，人才匱乏，管理人員積極性難以發(fā)揮；員工責(zé)任心不強(qiáng)，宗派主義、裙帶關(guān)系逐漸滋生。這些問題再次成為束縛企業(yè)發(fā)展的桎梏。面對(duì)新的問題，鄭繼宇感到，惟有深化改革，才是治本之策。

2000年12月，《桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司進(jìn)一步深化改制重組的方案》得到縣委、縣政府的批準(zhǔn)。2002年3月，在縣委、縣政府的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)嚴(yán)格依照法律的規(guī)定實(shí)施第二次轉(zhuǎn)制，經(jīng)過依法評(píng)估、審計(jì)和產(chǎn)權(quán)交易，置換國(guó)有產(chǎn)權(quán)、職工身份，組建了股份有限公司。

2003年1月6日，完全民營(yíng)的遼寧桓仁藥業(yè)股份有限公司正式成立，新的體制使企業(yè)煥發(fā)出了強(qiáng)大生機(jī)和活力。截至2003年底，桓仁藥業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在全省中藥制藥行業(yè)排名第一位。

在企業(yè)完成第一次轉(zhuǎn)制后，鄭繼宇著手謀劃資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，整合縣域醫(yī)藥資源，拓展中藥產(chǎn)業(yè)鏈，尋求有實(shí)力的合作伙伴，構(gòu)筑集團(tuán)化企業(yè)框架，基本形成了集藥材種植、中藥飲片加工、中成藥制造、藥用包裝、藥品經(jīng)營(yíng)、新藥研發(fā)為一體的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

鄭繼宇把企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)定位在到2005年躋身于中國(guó)中藥工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)，2010年進(jìn)入20強(qiáng)，制定了2003年至2007年的五年規(guī)劃和2003年至2012年的十年規(guī)劃。為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，他抓住國(guó)家實(shí)施振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地戰(zhàn)略這一歷史機(jī)遇，制定了總投資額為5.9億元、時(shí)間跨度為2003年至2006年的《中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化系統(tǒng)工程項(xiàng)目》，并報(bào)經(jīng)國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)批準(zhǔn)立項(xiàng)。2003年首期工程投資6000萬(wàn)元，得到國(guó)家3500萬(wàn)元3年期無(wú)償貼息支持。目前已完成新購(gòu)?fù)恋?.3萬(wàn)平方米和管網(wǎng)改造工程，新建動(dòng)力車間已投入使用，固體制劑車間正在施工中。但是，這么大的工程項(xiàng)目是企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力難以獨(dú)立完成的。于是，他再次把目光聚集到尋求戰(zhàn)略合作伙伴上。經(jīng)過多方考察、論證、洽談，桓仁藥業(yè)與上海實(shí)業(yè)控股有限公司達(dá)成合資合作協(xié)議，采取"增量進(jìn)入、存量轉(zhuǎn)讓"的方式，由上海實(shí)業(yè)控股有限公司出資8500萬(wàn)元，與桓仁藥業(yè)組建合資企業(yè)，外資方控股70％，更名為遼寧好護(hù)士藥業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，進(jìn)一步壯大了企業(yè)的發(fā)展實(shí)力。

隨著鄭繼宇的成長(zhǎng)和企業(yè)的壯大，他走出了挑戰(zhàn)人生、超越自我、甘于奉獻(xiàn)的路程。每當(dāng)企業(yè)發(fā)展與個(gè)人前途、企業(yè)的利益與個(gè)人利益發(fā)生矛盾面臨抉擇時(shí)，他總是以企業(yè)發(fā)展的大局為重，以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的根本利益為重。在接收中藥廠時(shí)，鄭繼宇的"仕途"正處于順達(dá)時(shí)，他也曾擔(dān)心搞不好會(huì)把自己的政治生命和事業(yè)前途"砸"在這里，但他還是選擇了挑戰(zhàn)。在企業(yè)第二次轉(zhuǎn)制時(shí)，按照《公司法》的規(guī)定，作為股份有限公司的發(fā)起人，他必須辭去公職。這時(shí)，他面對(duì)的是放棄自己幾年來嘔心瀝血為之奮斗、剛剛走上振興之路的企業(yè)，還是回縣政府機(jī)關(guān)重返"仕途"，面對(duì)人生的抉擇，鄭繼宇選擇了辭"官"為民，決定將企業(yè)振興之路走到底。與上海實(shí)業(yè)集團(tuán)合資合作，對(duì)鄭繼宇又是一次重大考驗(yàn)。由于外資方的絕對(duì)控股，鄭繼宇的身份、地位發(fā)生了重大變化，由董事長(zhǎng)變成了總經(jīng)理，由"老板"變成了"打工仔"。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為了員工的根本利益，鄭繼宇積極爭(zhēng)取戰(zhàn)略投資合作，不惜犧牲自己的現(xiàn)實(shí)利益，甘愿降低自己的權(quán)力、地位和身份，這是一般人難以想象和接受的。鄭繼宇考慮的是，企業(yè)家的責(zé)任，就是不斷使企業(yè)做強(qiáng)做大，造福員工，回報(bào)社會(huì)；而作為一名共產(chǎn)黨員，為人民謀利益，就不能計(jì)較個(gè)人的利害得失。在企業(yè)的發(fā)展過程中，鄭繼宇看到的不是個(gè)人的利益得失和權(quán)位變化，而是企業(yè)新的發(fā)展空間，是創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的新領(lǐng)域。

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